Études détaillées, le plan de marche pour réussir tous vos projets

Après notre article sur les études initiales, boussole stratégique de tout projet, attardons nous sur la seconde phase de la gestion de projet : les études détaillées.

Une fois le cap validé, le cahier des charges signé, il est temps de tracer une route précise. C’est l’objet de cette seconde phase d’études détaillées.

C’est un moment de vérité, on passe du « quoi » et « pourquoi » au « comment » concret.

Souvent perçue comme une lourdeur administrative, en réalité cette phase est le garant de la sérénité des équipes.

Qu’il s’agisse de lancer une nouvelle ligne de production agroalimentaire, de concevoir un logiciel complexe ou de réorganiser un service commercial, le principe reste le même : une planification rigoureuse évite les dérives.

Voyons comment structurer cette phase cruciale en suivant six piliers fondamentaux, applicables à tous les secteurs d’activité.

Illustration de l'importance des études détaillées en gestion de projet

Les 6 piliers des études détaillées

1. Le découpage des éléments techniques

La première étape consiste à déconstruire le projet en éléments techniques maîtrisables. On crée alors un Organigramme des Tâches (OT), ou WBS en anglais pour Work Breakdown Structure. Il ne s’agit pas de voir le projet comme un bloc monolithique, mais comme un assemblage de briques élémentaires.

Ce découpage doit être neutre, technique et indépendant des personnes qui réaliseront le travail.

En industrie, pour la conception d’une nouvelle machine, on découpe par sous-ensembles fonctionnels : châssis mécanique, système d’entraînement, automate de commande, interface homme-machine, sécurité des opérateurs…
Dans le numérique, pour créer une application mobile, on sépare le back-end (serveur, base de données), du front-end (interface utilisateur). On isole les API de connexion, et les modules de sécurité.
Pour une fusion de deux départements dans des services, on identifie les processus à harmoniser : gestion administrative, outils informatiques communs, organigramme cible, politique de communication interne.

Ce découpage technique permet de s’assurer qu’aucun aspect du projet n’est oublié avant de passer à l’étape suivante. L’importance de l’expression études détaillées prend tout son sens, car on n’exclut aucun détail.

2. Définition des tâches, des délais et la planification

Après avoir identifié les éléments techniques, chaque élément est transformé en une liste de tâches précises, estimables et assignables.

On définit aussi la durée de chaque action, on peut ainsi construire un planning prévisionnel.

L’une des clés réside dans la granularité, une tâche ne doit idéalement pas dépasser quelques jours de travail pour permettre un suivi fin.

On identifie aussi les dépendances : quelle tâche doit impérativement finir avant que la suivante ne commence ?

Exemple Industriel : une tâche « Usinage des pièces » ne peut commencer qu’après la validation du plan « Conception mécanique ». Le délai inclut l’approvisionnement en matière première.
Dans le domaine service : la tâche « Formation des équipes » ne peut se faire qu’après la rédaction des « Nouvelles procédures ». Le délai inclut la disponibilité des formateurs et des salariés.
Pour le numérique : les « Tests d’intégration » dépendent de la fin du « Développement des modules ».

Ici, l’outil roi est le diagramme de Gantt. Il permet de visualiser le chemin critique : la suite de tâches qui, si elle prend du retard, repousse inévitablement la date de livraison finale du projet.

3. Les ressources humaines et techniques (investissements)

Cette étape consiste donc à affecter précisément les ressources nécessaires à chaque tâche identifiée. Car le plan ne vaut rien sans les moyens pour l’exécuter.

On distingue les ressources humaines (compétences, temps homme) des ressources techniques (matériel, logiciels, locaux).

Ressources humaines

On identifie de quel profil nous avons besoin et pendant quelle durée : ingénieur mécanique senior, développeur Full-stack , consultant en changement organisationnel… Pour chaque profil, on définit combien de jours sont nécessaires.

En industrie, on peut avoir besoin par exemple de 2 dessinateurs-projeteurs pendant 3 semaines et d’un soudeur qualifié pour les prototypes durant 4 jours.
Dans une activité se service, par exemple l’implication du DRH de 5 jours sur la refonte de contrats et d’un manager de transition pendant 1 mois pour piloter la fusion.

Ressources Techniques et Investissements

On recense le matériel ou le logiciel dont on va avoir besoin.

Dans l’industrie, ce peut être l’achat d’un nouveau robot de palettisation, la location d’une ligne d’essai…
Pour une activité numérique, on peut avoir besoin d’une souscription à des serveurs cloud dédiés, d’achat de licences logicielles spécifiques.
Dans un eervice, cela peut concerner l’aménagement de nouveaux bureaux communs, du déploiement d’un nouvel ERP.

Cette affectation précise permet de détecter les goulots d’étranglement : une personne sur-sollicitée sur deux projets en même temps, ou des besoins d’investissement non prévus.

Cette affectation a bien sûr une incidence sur le planning du projet défini à l’étape 2 !

4. Les livrables attendus

Pour chaque phase et chaque tâche majeure, on définit le livrable attendu.

Un livrable est un résultat tangible, vérifiable et validable. Cela évite les malentendus comme : « je pensais que c’était fini » alors qu’il manque encore la documentation…

Le livrable peut être un document, un rapport, ou un prototype…

Dans un projet de construction ou industriel on peut avoir : les plans validés, le prototype fonctionnel, le rapport de tests de résistance, la certification de sécurité.
Sur un projet numérique on aura par exemple : un code source versionné, une maquette interactive validée par le client, un rapport de tests de sécurité, ou encore la documentation utilisateur.
Dans un projet de service ce pourrait être : la nouvelle charte organisationnelle signée, le plan de communication diffusé, le rapport d’audit post-fusion, les nouveaux contrats types…

Définir le livrable à l’avance, c’est se donner un critère objectif de réussite pour chaque étape.

5. Un budget détaillé, évident pour des études détaillées

Grâce au découpage des tâches, du planning et des ressources, le chiffrage devient précis et fiable.

On produit alors des estimations macroscopiques de la phase 1 pour entrer dans le budget contractuel.

Le budget se construit par accumulation

Les coûts humains : nombre de jours x Taux journalier, pour chaque profil interne ou externe.
Coûts matériels : achats d’équipements, licences, locations.
Les coûts de fonctionnement : déplacements, formations…
La sous-traitance spécifique.
Une marge d’aléas : c’est une provision pour risques calculée sur la base des risques identifiés (voir plus bas).

Que ce soit pour l’achat d’acier et de composants électroniques dans l’industrie, pour les coûts de développement et d’hébergement dans le numérique, ou pour les frais de conseil et de formation dans les services, la méthode reste identique : chaque ligne du budget doit pouvoir être attachée à une tâche du planning (une planification bien faite permet de connaître le budget, appelé CBTP ou Coût Budgété du Travail Planifié).

Le budget détaillé sert de référence pour tout le reste du projet.

6. L’identification des risques

En ayant décortiqué le projet, on voit mieux où ça peut coincer.

On réalise une analyse de risques proactive, elle permet d’anticiper les obstacles avant qu’ils ne surviennent.

Pour chaque risque identifié, on évalue sa probabilité et son impact, puis on définit un plan d’atténuation ou de “contingency” (ou “mitigation plan”).

Exemples de risques techniques

Dans l’industrie, on identifie un retard potentiel de livraison d’un composant critique chez un fournisseur. On prévoit alors un Plan B : identifier un fournisseur alternatif ou stocker une certaine quantité par sécurité.

Sur un projet numérique, on soupconne une nouvelle technologie instable. Le Plan B : prévoir un module de repli ou une période de test approfondie.

Exemples de risques humains et organisationnels

Dans les services, on envisage une résistance au changement des équipes. Le Plan B : renforcer le plan de communication et prévoir des ateliers de co-construction.

Situation transverse, maladie ou départ d’une ressource clé. Plan B : documenter l’avancement en continu pour assurer la continuité.

Intégrer la gestion des risques dès les études détaillées, c’est se donner la capacité de réagir vite et bien, sans paniquer, lorsque l’imprévu (car il y en aura toujours) se présente.

La rigueur de préparation des études détaillées assure la sérénité de l’exécution

Les études détaillées demandent un investissement en temps et en réflexion substantiel, quel que soit votre secteur d’activité. C’est une phase de préparation indispensable. A l’issue de cette phase, après avoir passé la revue de “kick-off” ou lancement, l’éxécution du projet démarre.

Ne foncez pas tête baissée dans l’éxécution. Cette phase des études détaillées est le meilleur moyen de sécuriser la suite du projet. C’est dans cette phase que l’on anticipe les problèmes avant qu’ils ne deviennent des crises coûteuses.

En tant qu’organisme de formation en gestion de projet, nous observons que les projets les plus sereins ne sont pas ceux qui n’ont jamais d’imprévus, mais ceux qui ont été suffisamment découpés, planifiés et budgétisés pour absorber ces imprévus sans dérailler.

Prenez le temps de décomposer, de chiffrer, d’identifier vos risques et de définir vos livrables. C’est ce travail de l’ombre, commun à toute activité, industrie, services, ou numérique, qui permet au résultat final d’éclater sereinement.

Alors, la phase suivante, le développement et la réalisation, ne sera plus qu’une exécution maîtrisée d’un plan solide.

Ressources complémentaires en méthodologie de gestion de projet :